1. PENGORGANISASIAN DAN STRUKTUR ORGANISASI
Dalam kehidupan nyata, orang-orang bekerja bersama-sama untuk mencapai suatu tujuan bersama, kegiatan yang dilakukan tersebut menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional atau biasa disebut dengan istilah �organisasi�. Organisasi dalam hal ini bisa terdapat pada badan usaha, instansi pemerintah, lembaga pendidikan, militer, kelompok masyarakat atau suatu perkumpulan olah raga.
Suatu organisasi perlu untuk mengalokasikan dan menugaskan kegiatan diantara para anggotanya agar tujuan dari organisasi tersebut dapat tercapai dengan efisien. Oleh karena itu, didalam bab ini akan diungkapkan mengenai bermacam-macam aspek proses pengorganisasian yang tentu saja berkenaan dengan pencapaian tujuan organisasi.
Kata Organisasi mempunyai dua pengertian umum. Pengertian pertama menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional, seperti organisasi perusahaan, rumah sakit, perwakilan pemerintah atau suatu perkumpulan olah raga. Pengertian kedua berkenaan dengan proses pengorganisasian, sebagai suatu cara dalam mana kegiatan organisasi dialokasikan dan ditugaskan diantara para anggotanya agar tujuan organisasinya dapat tercapai dengan efisien.
Pengorganisasian (Organizing) merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya, dan lingkungan yang melingkupinya. Dua aspek utama proses penyusunan struktur organisasi adalah departementalisasi, yaitu merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja suatu organisasi agar kegiatan-kegiatan yang sejenis yang saling berhubungan dapat dikerjakan bersama. Hal ini akan tercermin pada struktur formal suatu organisasi, dan tampak atau ditunjukkan oleh suatu bagan organisasi. Pembagian kerja adalah pemerincian tugas pekerjaan agar setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk dan melaksanakan sekumpulan kegiatan yang terbatas. Kedua aspek ini merupakan dasar proses pengorganisasian suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efisien dan efektif.
1.1 PENGERTIAN PENGORGANISASIAN
Istilah pengorganisasian mempunyai bermacam�macam pengertian. Istilah tersebut dapat digunakan untuk menujukkan hal-hal berikut ini :
1. Cara manajemen merancang struktur formal untuk penggunaan yang paling efektif sumberdaya-sumberdaya keuangan, fisik, bahan baku, dan tenaga kerja organisasi.
2. Hubungan-hubungan antara fungsi, jabatan, tugas, dan para karyawan.
3. Cara dalam mana para manejer membagi lebih lanjut tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam departemen mereka dan mendelegasikan wewenang yang diperlukan untuk mengerjakan tugas tersebut.
Dari tiga hal diatas dapat disimpulkan bahwa Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang struktur formal, mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan diantara para anggota organisasi, agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien.
1.2 STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi (desain organisasi) dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi, atau pun orang-orang yang menunjukan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam organisasi. Struktur ini mengandung unsur-unsur spesialis kerja, standarlisasi, koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan besaran (ukuran) satuan kerja.
Ada pun faktor-faktor utama yang menentuka perancangan struktur organisasi adalah sebagai berikut :
1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya. Strategi menjelaskan bagaimana aliran wewenang dan saluran komunikasi dapat disusun diantara para pimpinan dan bawahan.
2. Teknologi yang digunakan. Perbedaan teknologi yang digunakan untuk memproduksi barang- barang atau jasa akan membedakan struktur organisasi.
Contoh : Perusahaan mobil yang digunakan teknologi industri masal akan memerlukan tingkat standarisasi dan spelisasi yang lebih tinggi dibandingkan perusahaan pakain jadi yang mengutamakan perubahan mode.
3. Angota (pegawai/karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi. Kemampuan dan cara berpikir para anggota, serta kebutuhan mereka untuk bekerja sama harus diperhatikan dalam merancang struktur organisasi. Kebutuhan menejer dalam pembuatan keputusan juga akan mempengaruhi saluran komunikasi, wewenang dan hubungan diantara satuan kerja pada rancangan struktur organisasi.
Contoh : pelanggan, supplier dan sebagiannya perlu dipertimbangkan dalam penyusunan struktur.
4. Ukuran organisasi. Besarnya organisasi secara keseluruhan maupun satuan kerjanya yang sangat mempengaruhi struktur organisasi.Semakin besar ukuran organisasi, struktur organisasi akan semakin kompleks dan harus dipilih struktur yang tepat.
Unsur � unsur struktur organisasi terdiri dari :
1. Spesialisasi kegiatan
2. Standarisasi kegiatan
3. Koordinasi kegiatan
4. Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan
5. Ukuran satuan kerja
1.3 KELOMPOK-KELOMPOK KERJA FORMAL, ORGANISASI
Organisasi formal
1. Pembagian kerja
2. Manejer dan bawahan atau rantai perintah
3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan
4. Pengelompokkan segmen pekerjaan
5. Tingkat menajemen
Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok-kelompok kerja formal, yaitu:
1. Kesatuan tugas khusus (task forces)
2. Panitia : - Tetap (standing committess) disebut juga panitia struktural
- Tidak tetap (ad hoc)
3. Dewan (boards) dan komisi
Kesatuan kerja khusus atau tim proyek dibentuk untuk menangani suatu masaalah atau tugas khusus. Kesatuan ini keberadaannya hanya sampai tugas yang disampaikan atau masalah dipecahkan, kesatuan tugas biasanya dibentuk untuk menangani masalah dan tugas yang kompleks dan melibatkan beberapa satuan kerja organisasi. Kelompok tugas biasanya meliputi para wakil (para pembuatan keputusan) dari satuan organisasi ditambah para ahli yang secara teknis yang diperlukan untuk menangani masalah atau tugas.
Panitia tetap (standing committess ) dan panitia Ad hoc. Panitia tetap (dikenal sebagai panitia sruktural) adalah bagian tetap dari struktur suatu organisasi yang dibentuk untuk menangani tugas yang terus-menerus ada dalam organisasi seperti panitia anggaran, panitia pengembangan, produk baru, panitia pembelian, dsb. Panitia ini biasanya membuat rekomendasi formal kepada menejer tingkat atas atau mempunyai wewenang untuk membuat keputusan sendiri bagi suatu kegiatan organisasi yang terbatas. Panitia Ad Hoc mempunyai fungsi yang serupa dengan panitia tetap, hanya tidak bersifat tetap.
Tujuan dibentuknya panitia manajemen adalah untuk mengkoordinasikan dan mempertukarkan informasi, memberi saran manajemen, puncak atau bahkan membuat keputusan sendiri.
Kegunaan Panitia
Bila beberapa orang dengan latar belakang dan pengalaman berbeda digabung bersama, berarti ada sejumlah pengetahuan yang lebih besar dan biasanya yang banyak pendekatan yang akan diidentifikasikan dan pemecahan masalah dibanding bila ditangani seseorang. Berbagai kegunaan yang ditimbulkan panitia adalah :
1. Keputusan dengan kualitas yang lebih baik
2. Meningkatan penerimaan
3. Memperbaiki koordinasi
4. Tempat latihan bagi manejer
5. Penyebaran kekuasaan
6. Menghindarkan konsekuensi yang tidak menyenangkan
Kerugian Panitia
Adapun kerugian-kerugian yang dapat ditimbulkan panitia adalah :
1. Pemborosan waktu dan uang
2. Dominasi individu
3. Adanya persetujuan dan kompromi terlebih dahulu
4. Kurangnya tanggung jawab
ORGANISASI INFORMAL
Salah satu bagian penting organisasi adalah pengelompokkan informal dan hubungan-hubungan pribadi yang dapat lebih berpengaruh dibanding dengan hubungan formal seperti yang ditunjukkan bagan organisasi.
Argiyris mengemukakan empat bidang utama dimana bidang organisasi formal dan informal berbeda :
1. Hubungan-hubungan antar pribadi. Hubungan-hubungan antar pribadi didalam organisasi formal digambarkan jelas, sedangkan dalam organisasi informal tergantung pada kebutuhan-kebutuhan mereka.
2. Kepemimpinan. Para pemimpin dirancang dan ditentukan dalam formal serta muncul dan dipilih dalam informal.
3. Pengendalian perilaku. Organisasi formal mengendalikan perilaku karyawan melalui penghargaan dan hukuman, sedangkan kelompok informal mengendalikan para anggota dengan pemenuhan kebutuhan.
4. Ketergantungan. Karena kapasitas pemimpin formal terletak pada penghargaan dan hukuman, bawahan-bawahan lebih tergantung dari pada para anggota suatu kelompok informal.
Walaupun ada perbedaan tersebut adalah suatu kesalahan bila menganggap kelompok formal dan informal sebagai dua kesatuan organisasi yang terpisah. Keduanya hidup bersama dan tidak dapat dipisahkan setiap organisasi formal selalu mempunyai organisasi informal dan setiap organisasi informal brkembang dalam berbagai tinkatan formal.
Fungsi � fungsi yang dilaksanakan kelompok informal sbb:
1. Menetapkan, memperkuatkan dan meneruskan norma-norma dan nilai sosial budaya penting para anggota kelompok.
2. Memberikan dukungan terhadap tujuan organisasi dan bantuan terhadap tugas manajer.
3. Menstimulasi komunikasi efektif dan dinamik sebagai alat komunikasi tambahan
4. Memberikan kepuasan dan status sosial kepada anggota yang tidak dapat diberikan organisasi formal.
Masalah yang diciptakan. Kelompok informal ini walaupun tidak ditetapkan secara formal oleh organisasi, dapat ditimbulkan berbagai masaalah bagi manejer. Masalah tersebut antara lain adalah bahwa kelompok informal menciptakan koflik, mendorong penolakan terhadap perubahan, menghidupkan dan menyebarkan desas-desus, dan mengembangkan keseragaman diantara anggota termasuk pembatasan pelaksanaan kegiatan.
Sikap manajemen terhadap organisasi informal. Kelompok informal tidak dapat dihindarkan kehadirannya, dan manajemen akan melakukan tindakan sia-sia dan bila mencoba menetang dan menghapuskannya hal ini akan menimbulkan konflik terus- menerus. Sikap manajemen yang baik adalah memahami, mencari penyesuaian, dengan melakukan kerja sama yang saling menguntungkan kelompok informal. Manajemen organisasi formal lebih memusatkan perhatian untuk memelihara kesatuan untuk pencapaian tujuan organisasi, dan organisasi informal memberikan kepaduan, kerjasama dan kepuasan sosial bagi para anggota organisasi.
2. DEPARTEMENTALISASI
Depertemenlisasi adalah : proses penentuan cara bagaimana kegiatan yang dikelompokkan. Beberapa bentuk departemenlisasi sbb :
1. Fungsi
2. Produk atau jasa
3. Wilayah
4. Langganan
5. Proses atau peralatan
6. Waktu
7. Pelayanan
8. Alpa - Numeral
9. Proyek dan matriks
2.1. DEPARTEMENTALISASI FUNGSIONAL
Departementalisasi fungsional mengelompokkan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatan-kegiatan sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi. Semua individu-individu yang melaksanakan fungsi yang sama dikelompokkan bersama, seperti seluruh personalia penjualan, akuntansi, programmer komputer, dan sebagainya.
Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi. Gambar 6.1 menunjukkan departementalisasi fungsional yang digunakan pda tingkatan manajemen puncak dalam membagi empat fungsi utama bisnis�produksi, pemasaran, keuangan dan personalia (kepegawaian).
Gambar6.1. Bagan Organisasi Fungsional pada tingkatan manajemen puncak suatu perusahaan manufakturing.
Kebaikan pendekatan fungsional. Kebaikan utama pendekatan fungsional adalah bahwa pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama, menciptakan efisiensi melalui spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi, dan memungkinkan pengawasan manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi. Pendekatan ini cocok untuk lingkungan yang stabil serta memerlukan koordinasi internal yang minimum, membutuhkan lebih sedikit ketrampilan-ketrampilan dasar pribadi, dan meminimumkan duplikasi personalia dan peralatan dari segi biaya.
Kelemahan struktur fungsional. Bagaimanapun juga, pendekatan fungsional mempunyai berbagai kelemahan. Struktur fungsional dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan, memberikan tanggapan lebih lambat terhadap perubahan, hanya memusatkan pada kepentingan tugas-tugasnya, dan menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.
Koordinasi antara dan di antara fungsi-fungsi menjadi kompleks dan lebih sulit sejalan dengan pertumbuhan organisasi. Tanggung jawab atas keseluruhan pelaksanaan kegiatan berhenti hanya sampai puncak.
2.2. DEPARTEMENTALISASI DIVISIONAL
Banyak perusahaan besar, dengan banyak jenis produk, diorganisasikan menurut struktur organisasi divisional. Bila departementalisasi perusahaan menjadi terlalu komplek dan tidak praktis bagi struktur fungsional, manajer perlu membentuk divisi-divisi semi otonomi, dimana setiap divisi merancang, memproduksi dan memasarkan produknya sendiri.
Organisasi divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk, wilayah (geografis), langganan, dan proses atau peralatan.
Struktur organisasi divisional atas dasar produk. Setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk). Divisionalisasi produk adalah pola logik yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metoda-metoda pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi (lihat gambar 6.2). Dalam gambar terlihat bahwa perusahaan diorganisasikan atas dasar produk pada tingkat manajer umum, dan pada tingkat selanjutnya menggunakan pendekatan fungsional.
Gambar 6.2. Bagan Organisasi Divisional suatu perusahaan
manufakturing atas dasar produk.
Struktur Organisasi divisional atas dasar wilayah. Departementalisasi wilayah, kadang-kadang juga disebut departementalisasi daerah, regional atau geografis, adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau dimana satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya. Faktor-faktor lokasi yang terutama menjadi pertimbangan adalah sumber bahan mentah, pasar dan tenaga kerja. Perusahaan yang menjual produknya diberbagai wilayah yang tersebar luas, dapat membaginya menjadi kelompok-kelompok wilayah dengan manajer tersendiri (area manager) untuk setiap wilayah. Perusahaan-perusahaan jasa, perbankan dan peruahaan-perusahaan bukan manufakturing lainnya lazin diorganisasikan atas dasar wilayah, dengan membuka kantor-kantor cabang. Sebagai contoh departementalisasi atas dasar wilayah dalam suatu perusahaan manufacturing dapat dilihat pada gambar 6.3.
Gambar 6.3. Bagan organisasi Divisional suatu perusahaan
manufakturing atas dasar wilayah.
Struktur organisasi divisional atas dasar langganan. Departementalisasi langganan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk atau jasa tertentu. Pembentukan divisi ata dasar langganan ini terutama digunakan dalam pengelompokan kegiatan-kegiatan penjualan atau pelayanan, dan diperlukan bila suatu divisi menjual sebagian besar atau semua produknya kepada suatu kelas langganan tertentu. Sebagai contoh, perusahaan elektronika mungkin mempunyai divisi-divisi yang terpisah untuk langganan militer, industri dan konsumen. Sebagai suatu pedoman umum, perusahaan-perusahaan manufacturing dengan garis produk yang sangat beraneka ragam cenderung diorganisasikan atas dasar langganan atau produk (lihat gambar 6.4)
Gambar 6.4. Bagan Organisasi suatu perusahaan manufacturing
atas dasar langganan.
Struktur organisasi divisional atas dasar proses atau peralatan. Departementalisasi proses atau peralatan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan atas dasar proses atau peralatan produksi. Hal ini sering dijumpai dalam departemen produksi. Kegiatan-kegiatan suatu pabrik menufacturing dapat dikelompokkan menjadi departemen-departemen pemboran, penggilingan, penggergajian, perakitan dan penyelesaian terakhir. Tipe departementalisasi ini mempunyai kegunaan bila mesin-mesin atau peralatan-peralatan yang digunakan memerlukan ketrampilan-ketrampilan pengoperasian khusus atau akan lebih ekonomis bila kapasitas digunakan sepenuhnya. Pendekatan proses atau peralatan terutama ditentukan atas dasar pertimbangan ekonomis.
Tidak seperti departemen fungsional, suatu divisi menyerupai perusahaan yang terpisah. Kepala divisi terutama memusatkan perhatiannya pada operasi divisinya, bertanggung jawab atas laba atau rugi, dan bahkan mungkin bersaing dengan satuan-satuan lainnya dalam perusahaan yang sama. Tetapi suatu divisi bukan merupakan kesatuan yang bebas seperti halnya perusahaan yang terpisah. Dalam hal ini, seorang manajer divisi tidak dapat membuat keputusan-keputusan sebebas pemilik perusahaan terpisah, karena dia masih harus melaporkan kegiatannya kepada direktur pusat. Sebagai pedoman umum, wewenang kepada divisi terbatas bila keputusan-keputusannya akan mempengaruhi kegiatan divisi-divisi lain.
Kebaikan struktur divisional. Organisasi atas dasar divisi mempunyai beberapa kebaikan. Kerena semua kegiatan, keterampilan dan keahlian yang diperlukan untuk memproduksi dan memasarkan produk dikelompokkan menjadi satu di bawah seorang kepala, keseluruhan pekerjaan dapat lebih mudah dikoordinasikan dan prestasi kerja yang tinggi terpelihara. Disamping itu, baik kualitas dan kecepatan pembuatan keputusan meningkat, karena keputusan-keputusan yang dibuat pada tingkat divisi dekat dengan kancah kegiatan. Kebaikan-kebaikan struktur organisasi divisional dapat diperinci sebagai berikut:
1. Meletakkan koordinasi dan wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian tanggapan yang cept.
2. Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang khas.
3. Merumuskan tanggung jawab secara jelas dan memusatkan perhatian pada pertanggung jawaban atas prestasi kerja, yang biasanya diukur dengan laba atau rugi divisi.
4. Membebaskan para kepala eksekutif untuk pembuatan keputusan strategik lebih luas dan memungkinkan konsentrasi penuh pada tugas-tugas.
5. Cocok untuk lingkungan yang cepat berubah.
6. Mempertahankan spesialisasi fungsional dalam setiap divisi.
7. Tempat latihan yang baik bagi para manajer strategik.
Kelemahan struktur divisional. Bagaimanapun juga, struktur divisional mempunyai berbagai kelemahan. Kepentingan divisi mungkin ditempatkan di atas tujuan dan kebutuhan organisasi keseluruhan. Setiap divisi mempunyai para anggota staf dan spesialis sendiri, sehingga akan meningkatkan biaya administrasi dan terjadi duplikasi ketrampilan. Kelemahan-kelemahan struktur divisional secara lebih terperinci adalah:
1. Menyebabkan berkembangnya persaingan �dysfunctional� potensial antar sumber daya � sumber daya perusahaan dan konflik antara tugas-tugas dan prioritas-prioritas.
2. Masalah seberapa besar delagasi wewenang yang diberikan kepada manajer-manajer divisi.
3. Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya-biaya overhead perusahaan.
4. Dapat menimbulkan tidak konsistennya kebijaksanaan antara divisi-divisi.
5. Masalah duplikasi sumber daya dan peralatan yang tidak perlu.
2.3. ORGANISASI PROYEK DAN MATRIKS
Bentuk organisasi proyek dan matriks adalah tipe departementalisasi campuran (hybrid design). Kedua struktur organisasi ini tersusun dari satu atau lebih tipe-tipe departementalisasi lainnya. Struktur proyek dan matriks bermaksud untuk mengkombinasikan kebaikan-kebaikan kedua tipe disain fungsional dan divisional dengan menghindari kekurangan-kekurangannya. Pendekatan tradisional terhadap organisasi yang telah dibahas sebelumnya tidak memberikan kemudahan dan fleksibilitas untuk menangani kegiatan-kegiatan yang komplek dan melibatkan keahlian dari berbagai bidang fungsional organisasi. Kedua bentuk departementalisasi proyek dan matriks mencakup cara-cara penggabungan personalia organisasi dengan berbagai spesialisasi untuk menyelesaikan suatu tugas.
Kebaikan organisasi matriks. Berbagai kebaikan organisasi matriks dapat diperinci sebagai berikut:
1. Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer-manajer fungsional.
2. Mengembangkan ketrampilan-ketrampilan karyawan dan merupakan tempat latihan yang baik bagi manajer-manajer strategik.
3. Melibatkan, memotivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan manajemen menengah terhadap masalah-masalah strategik perusahaan.
4. Memberikan fleksibilitas kepada organisasi dan membantu perkembangan kreativitas serta melipat gandakan sumber-sumber yang beraneka ragam.
5. Menstimulasi kerjasama antar disiplin dan mempermudah kegiatan perusahaan yang bermacam-macam dengan orientasi proyek.
6. Membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan.
Kelemahan organisasi matriks. Kelemahan-kelemahan organisasi matriks adalah:
1. Pertanggung jawaban ganda dapat menciptakan kebingunan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan yang kontradiktif.
2. sangat memerlukan koordinasi horizontal dan vertikal.
3. Memerlukan lebih banyak ketrampilan-ketrampilan antar pribadi.
4. Mendorong pertentangan kekuasaan dan lebih mengarah perdebatan daripada kegiatan.
5. Mengandung resiko timbulnya perasaan anarki.
6. Sangat mahal untuk diimplementasikan.
Bila kegiatan-kegiatan dibagi dan didepartementalisasikan, manajer perlu untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan itu untuk mencapai tujuan. Kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif sebagian besar tergantung pada jumlah bawahan yang melapor kepadanya, yang dikenal sebagai � rentang manajemen � atau � rentang kendali �.
1. KOORDINASI
Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang- bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.
Tanpa koordinasi, individu-individu dan departemen-departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam organisasi. Mereka akan mulai mengejar kepentingan sendiri, yang sering merugikan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.
